Das Studien-Design

Untersucht wurde eine Gruppe von zehn (DAX-)Unternehmen, wie z.B. Bosch, Beiersdorf, Unilever, Coca-Cola European Partners, Evonik oder Vodafone. Mit dabei auch die Daimler AG aus Stuttgart, die zu den Jobsharing-Pionieren in Deutschland gehört. Der Autobauer fördert Jobsharing seit 2011. Mehr als 250 Tandems sind dort mittlerweile tätig. Die wissenschaftliche Untersuchung von Jobsharing hat der Konzern als unser Kooperationspartner unterstützt – auch um es selbst im Unternehmen zu reflektieren.

Für die Studie wurden Jobsharerinnen und Jobsharer quantitativ befragt, aber auch vertiefende Interviews mit den Personalverantwortlichen der Unternehmen und ausgewählten Tandems geführt. „Die Studie ist im Hinblick auf Umfang, Systematik und die Kombination von qualitativen und quantitativen Methoden nach unserer Kenntnis aktuell einmalig in der existierenden Forschung“, so unser Partner Dr. Martin Krzywdzinski vom WZB. Beantworten wollten wir drei zentrale Fragen: Wie gestalten Unternehmen Jobsharing? Wie nehmen Jobsharer und Jobsharerinnen ihre Arbeitssituation wahr? Und welche Typen von Jobsharing können identifiziert werden?

An der standardisierten Onlinebefragung nahmen 149 Personen teil, die in einem Tandem arbeiten – und sie bewerteten ihre Arbeitssituation grundsätzlich sehr positiv. Über 95 Prozent der Befragten beschreiben die Atmosphäre und Abstimmung in den Tandems als gut, 80 bis 90 Prozent berichteten von einer hohen Akzeptanz und Unterstützung durch Vorgesetzte, MitarbeiterInnen und KollegInnen. Kritischer gesehen werden dagegen die Auswirkungen von Jobsharing auf die eigenen Karrierechancen. 36 Prozent der befragten Frauen sahen durch das Jobsharing mögliche Nachteile für das berufliche Fortkommen, bei den befragten Männern waren es sogar 56 Prozent. Das deutet darauf hin, dass Jobsharer und Jobsharerinnen aktuell noch mit einigen Vorurteilen zu kämpfen haben.  Zusammengefasst stehen allerdings alle Zeichen auf Grün für das Arbeitsmodell. Denn es führt zu zufriedenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und kollaborativer Arbeit.

Jobsharing Typen

Welche unterschiedlichen Typen von Jobsharing-Tandems es gibt und welche Auswirkungen sie auf die Zufriedenheit mit diesem Arbeitsmodell und auf dessen Erfolg haben, zeigen 35 leitfadengestützte Interviews mit Jobsharerinnen und Jobsharern. Dabei haben wir vier Typen identifiziert. Sie werden als „symbiotische Karrieretandems“, „fremdbestimmte Tandems“, „Sparringpartner im höheren Management“ und „strategische Bündnisse im höheren Management“ bezeichnet. Sie unterscheiden sich durch die Hierarchieebene im Unternehmen, ihre Entstehungsweise, unterschiedliche Passungskriterien, die Aufgabenteilung im Tandem und letztlich durch ihren Mehrwert für die Jobsharer selbst. Hier ein Überblick:

Typ 1: Für die „symbiotischen Karrieretandems“ sind gegenseitiges Vertrauen, Sympathie sowie ein ähnliches Anspruchs- und Ambitionsniveau wichtig, damit es passt. Sie stehen voll und ganz hinter der Entscheidung zum Jobsharing und sehen es als langfristiges Arbeitsmodell. Hauptmotiv für das Jobsharing ist für diesen Typen das Thema Work-Life-Balance und sie befinden sich in der Regel auf Teamleiter Ebene (Alter 30-40).

Typ 2 und 3: Bei den im höheren Management angesiedelten Tandems (Alter 40-60) werden hingegen vielmehr die strategischen Elemente des Lernens, die Optimierung der Entscheidungsqualität bis hin zu der Möglichkeit, gemeinsam besonders anspruchsvolle und komplexe Stellen zu besetzen, betont. Während beim Typ „Sparringspartner“ Sympathie und Langfristigkeit des Jobsharings im Vordergrund stehen, geht es beim Typ „strategische Bündnisse“ vielmehr darum, maximales stellenbezogenes Potenzial durch den Zusammenschluss zu heben. Z.B. indem dadurch Abteilungen neu geschaffen- oder zusammengezogen werden. Sympathie und Langfristigkeit sind eher nebensächlich. Auch diese Tandems sind sehr zufrieden mit ihrer gemeinsamen Arbeit.

Typ 4: Die „fremdbestimmten Tandems“ beschreiben das Jobsharing hingegen eher nur als eine temporäre Notlösung angesichts fehlender Karriereoptionen. Vor allem sie sind es, die sich in einer „Teilzeitfalle“ gefangen fühlen und ihre Karriereoptionen eher negativ einschätzen.

Hieraus ergeben sich unterschiedliche Implikationen. Diese Vielfalt an Typen (1-3) gilt es für Unternehmen also bewusst zu adressieren und aufzubauen. Dahinter stecken komplett persönliche aber auch unternehmerische Mehrwerte und somit unterschiedliche strategische Zielsetzungen. Das Auftreten von Typ 4 gilt es durch sauber und freiwillig aufgesetztes Jobsharing zu vermeiden. Jobsharing aus Mangel an Alternativen (z.B. bei Elternzeitrückkehr ohne andere Wahl) ist ein schlechter Start.

Die richtigen Rahmenbedingungen

Durch die Interviews mit den Jobsharing-Tandems und den Personalverantwortlichen der Unternehmen lassen sich einige Rahmenbedingungen für ein funktionierendes Jobsharing identifizieren. So spielt die – auch nach außen hin kommunizierte – Unterstützung durch Vorgesetzte eine besonders große Rolle. Nur dann können Vorbehalte von Kollegen und Mitarbeitern abgebaut sowie Zeitdruck und Stress vermieden werden. Gleichzeitig sollten sich Führungskräfte nicht in die interne Arbeitsorganisation des Tandems einmischen, da dies eindeutig zu Problemen führen kann. Zudem ist es wichtig, die Unternehmenskulturen zu verändern. Die Erwartung, dass Führungskräfte generell jederzeit verfügbar sind und 60 Stunden oder mehr pro Woche arbeiten, kann dazu führen, dass auch Jobsharer mit Arbeit überladen, aber nur für eine Teilzeitstelle bezahlt werden. Da ist der Frust vorprogrammiert.

Damit Jobsharing erfolgreich funktioniert, sind außerdem geschulte und gut informierte Personaler und Personalerinnen als Ansprechpartner und proaktive Treiber des Themas nötig. Sie müssen dazu beitragen, Jobsharing nicht nur als „Frauenmodell“ zu implementieren, das zu einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf beiträgt. Das erschwert Männern, sich auf solch ein Modell zu bewerben und repliziert ganz nebenbei eingefahrene Rollenklischees. Gleichzeitig müssen Sie die richtigen Basis Policies aufsetzen und gezieltes und persönliches Community Management betreiben. Sie sind es, die in der Operativen auch Führungskräfte, die Vakanzen neu besetzen wollen, gezielt in Richtung Besetzung im Jobsharing beraten. Lediglich in den Wald hineinrufen, dass nun Jobsharing „erlaubt wird“ ohne Know How, Basis Policies und vorallem Drive in Richtung Business aufzubauen, bringt wenig Erfolg.

Jobsharing und IT: ERP Systeme und Matching-Tools

In puncto IT ist vor allem die systemische Abbildung eines Tandems ausschlaggebend. Denn meistens kann pro Führungsposition nur eine Person benannt, im Organigramm sichtbar gemacht und mit entsprechenden Zugriffsrechten auf Daten und Eingaben versehen werden. Diese Restriktionen wurden von fast allen Tandems als großes Problem beschrieben. Vor allem die führenden ERP-Anbieter wie SAP, Oracle oder MACH sind hier gefragt, schnell praxisnahe Lösungen zu entwickeln, denn es kann nicht sein, dass eigentlich banale Rahmenbedingungen wie IT-Zugriffsrechte die Umsetzung von Jobsharing in den Unternehmen erschweren. Den größten Impact in Sachen Jobsharing kann SAP, die sich ja erfreulicher Weise in Sachen Jobsharing selbst beginnen zu engagieren (aktuell 6 Tandems) also leisten, indem sie ihre eigenen Produkte anpassen.

Interessanterweise zeigt unsere Studie, dass eine Matching-IT, durch die sich die Tandempartner und -partnerinnen digital finden können, kaum bis gar keinen Beitrag zur Entwicklung von Jobsharing leistet. Unsere interviewten Tandems haben sich ausnahmslos über persönliche Beziehungen oder gezielte Live-Netzwerkformate gefunden – und zwar obwohl in 86% der Fälle eine Matching-Software seit längerer Zeit angeboten wurde.

Fazit

Jobsharing ist also definitiv mehr als ein „Teilzeitmodell für Mütter“. Richtig durchgeführt spricht es eine Vielfalt an Zielgruppen an und hat zahlreiche strategische Vorteile für Unternehmen. Dazu gehören eine größere Innovationsstärke, bessere Entscheidungen, das Aufbrechen von Silos und Hierarchien, systematisches Wissensmanagement, eine bessere Nachfolgeplanung sowie eine bessere Abdeckung sehr komplexer Stellen. Unsere Studie weist darauf hin, dass die Verbreitung von Jobsharing auch ein Motor für einen Kulturwandel in den Unternehmen sein kann – einem Wandel hin zu mehr Zusammenarbeit, Flexibilität und einer auf Diversität beruhenden Kultur, bei der die Bewertung der Leistung und des Engagements nicht von der Zahl der Stunden abhängt.

Vielen Dank an die Daimler AG und das WZB für die tolle Zusammenarbeit!

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